为什么会对企业管理感兴趣{为什么说「管理」和「经营」从来都是两码事}

毫无疑问,任何企业的生存和发展都离不开两个东西:——经营管理,这也是创业者经常讨论的话题。但是很多企业领导往往把运营和管理混为一谈,认为只要做好管理就万事大吉,这是非常错误的。

今天的市场在变化,企业的不确定性越来越高。做企业不仅需要好的管理,更需要好的管理。

世界上很多管理优秀的企业,比如创造了“六西格玛管理”的摩托罗拉,都会因为一个业务失误而倒闭。这样的例子并不少见。

什么是管理,什么是管理?创业者应该如何经营好?曾经带领两家央企进入世界500强的宋志平老师认为,管理是正确做事,运营是正确做事。

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常识|有话要说

为什么说「管理」和「经营」从来都是两码事?

作者:宋志平

资料来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)

面对企业外部经营环境的不确定性,经营是以盈利为目标,选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。

面对企业中具体的人、机器、材料和材料,而管理则是更多的是一种方法和体系,以提高效率为目标。

经营者的使命是赚钱,而管理者的使命主要是降低成本。,从某种意义上说,管理是商业活动的一个子项目。重点是解决成本问题。降低成本会增加利润。但是,如果出现经营失误,即使管理能做到零成本,企业也不一定能盈利。

01

企业管理没有秘诀

在企业管理方面,我深受日本管理的影响。日本企业管理有两个特点:一是标杆管理,二是管理方法。

向在所谓对标,即表现好的人学习。工业上的大庆,农业上的大寨是标杆。

所谓工法,指的是形成和推广管理方法的一种方法,如5S管理、准时制、全面质量控制等。

工法不是系统地讲一套理论,而是针对一个点位、一个事件,推出一些宜操作、宜拷贝的实战方法。

我做企业40年了,看了很多国内外的企业管理方面的书。我一直在反复思考企业管理。

在我看来,管理并不复杂深刻,就是把通常公认的尝试总结成一些方法。

管理靠施工方法。施工方法的意义是什么?

第一,让管理有把握,有规律可循;

二是让管理成为一种乐趣。

管理靠人,企业要想把管理真正做好,就得让干部们对管理产生浓厚的兴趣,把那些优秀的管理经验提炼成简单易行的工作方法,让每个人都熟悉它们,并从拷贝中取得成效,在管理活动中找到乐趣和成就感。

以辅导员制度为例。中国建筑材料总公司的辅导员是从标杆企业中选拔出来的,每组一般有五个人。

辅导员工资不高,每月只多发几百元的象征性津贴,但大家热情非常高。

很多工人可能一辈子都要在车间工作,但当了辅导员后,可以跨越半个中国,去另一家工厂传教教书,获得尊重,这是一种自我价值的实现。

在企业管理中,收入待遇固然重要,但能创造兴趣更重要,让每个人都学习管理并享受它,而不是成为额外的负担。

辅导员制度的作用非常明显。比如泰山水泥在改制过程中,我们派出辅导员不到半年,企业就实现了从上半年亏损6000多万元到下半年盈利7000多万元的巨大转变。

管理既不复杂也不神秘。你可以写很多深度的书,简单说就是把好的经验做法归纳成可供复制的工法,并且长期用好。

我主张走简之路。中国建材的管理信条不多,如果一定要写在纸上可能不超过两页纸,关键在于长期实践。

就像拧螺丝一样。螺钉需要拧一点才能拧紧。

做企业是一个很实际的工作。我不大迷信管理理论,对于一线工人和操作人员来说,这些理论很难学习和应用。相比之下,人们对大量来自实践并在实践中使用的施工方法非常感兴趣。

美国教育家杜威说:“一克实践远比一吨理论重要。”我同意这个观点。

我经常认为企业管理没有秘密,如果一定要说秘诀,那就只能是持之以恒地做下去—只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作,真的可以把熟悉的管理信条付诸长期实践。

正是那些看似复杂琐碎的管理制度,朴实无华的管理方法,一丝不苟的监督和实施,使企业的基础永存。

为什么说「管理」和「经营」从来都是两码事?

02

经营之道就是赚钱之道

很多企业领导经常把运营和管理混为一谈,认为只要做好管理就万事大吉,这是非常错误的。

管理主要面对的是人、机、料、物之间的关系,这种关系是可见的、有形的。

管理就是在不确定性中判断和选择技术路线、市场策略、价格策略和商业模式。他们的侧重点和目的不同。

早期工业阶段多为卖方市场,技术相对较低,从业人员较多。在这种情况下,管理是主要矛盾,只要能提高劳动效率,降低成本,保证质量,企业就能生存和发展。

随着技术的进步和竞争的加剧,企业的不确定性越来越高,今天做企业,不仅需要好的管理,更需要好的经营。

世界上管理良好的企业因业务失误而倒闭并不少见。

这就是著名的摩托罗拉,它创造了著名的“六西格玛管理”。然而,当它投资铱星电话时,它被一个商业错误摧毁了。

诺基亚破产的时候,诺基亚总裁说了一句发人深省的话,“好像我们没做错什么,但是我们破产了。”

他所说的没有做错,就是说诺基亚一直在按照管理原则正确的做事,但是没有适应平板电脑的变化,没有理解手机用户的新需求,只能在苹果平板电脑面前崩溃。

由此可见,管理是正确地做事,主要目的是提高效率;而经营是做正确的事,主要目的是提高效益。

现在对企业的一把手来讲,最重要的不是管理,而是要把管理授权给别人去做,自己花更多的时间、精力去面对不确定性

我经常跟你说,管理是眼睛向内,运营是眼睛向外。企业的最高领导人既不是官员,也不是传统的管理者。应该首先是个经营者,核心竞争力是业务能力。

管理的方式就是赚钱的方式。赚钱的不一定都是好的经营者,不赚钱的肯定不是好的经营者。

高层领导要管好业务,先把事情做对,再让大家把事情做对。如果你选错了要做的事,做对了也没用。

回想以前我当厂长的时候,企业会议大多是管理内容、大修理、质量控制、现场管理等。现在,每月的商务会议主要关注市场、价格、创新商业模式等商业问题。每次会议都是EMBA高级课程。

正因为如此,经过多年的培训和打磨,中国建材培养了大量的操作人员。

从管理到运营,我对教学也有一些看法。

我是MBA第三届全国教育指导委员会委员,也在北京大学、中国政法大学等高校开设EMBA和MBA课程。

商学院主要讲管理内容,因为近百年企业的重点工作是管理工作,管理工作容易总结,便于教学。

然而,在今天这个创新创业的时代,学生们希望学习赚钱的技能。如果他们不教这些东西,就无关紧要了。马云说商学院不能教创业者。张瑞敏认为,学得越多,就越不会。钥匙在这里。

现在很多商学院都开始开设灵感和讨论课程,聘请更多成功的创业者担任实践教授,这是一个进步。我进一步建议,课程设计应该有更多的商业内容,开放的思维,帮助学生提高学习和适应性,增强他们选择、判断和整合资源的能力。

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03

管理的核心是精简和瘦身

企业成长是有规律的,就像一棵树,它需要修剪和剪叶才能长得又高又壮又健康。只追求规模是不可持续的,企业不可能一直做大。

英国物理学家杰弗里韦斯特的著作《规模》探讨了这个问题。

书中的主要观点是,企业和生物一样,不会一直保持线性增长。百年老店的概率只有0.0045%。世界上有1亿家企业,但能生存100年的只有4500家。

根据麦肯锡的研究,1958年标准普尔500强可以持续61年,而今天只有18年;1955年,《财富》 500名单上只有61家企业,到2014年。

这些分析确实令人震惊,因为我们总是以企业的可持续发展为目标,但韦斯特的统计数据和次线性分析提醒我们客观地面对建议。

企业的生存是有极限的,企业的衰落似乎源于一些错误。其实和人一样,美好的青春过后,也会进入老年。

十年前,我们很难预测像诺基亚、摩托罗拉这样的公司会突然倒下,也很难想象像GE这样的巨头会有流连忘返的一天。

华为在世界各地都很有名,并让人们引以为豪,但它的领导人任正非也坚持认为华为总有一天要倒下这并不是任正非的谦虚,也不是一种未雨绸缪的警觉,而是他对企业有生有死的洞悉。

人的理性目标是希望自己有生之年能有质量的活着,健康的走向百年,平安的面对死亡,平静的心,快乐的活着。

由此,我也顺着这个思路去看企业。企业不一定真的能实现可持续发展,也不一定非得是巨无霸,但生活中要过得好。

韦斯特计算了公司规模的极限,认为公司最大资产是5000亿美元,也就是3万亿元。

他说科幻电影里的巨型动物在自然界是不可能存在的,因为它们的腿骨根本承受不了超乎寻常的重量。

一只蚂蚁可以拖动多只蚂蚁,一个人只能背动一个人,而一匹马很难驮动一匹马。这就是规模的代价。

事实上,大企业有三五千亿元人民币营业额,中等企业有三五百亿元营业额就可以了,不见得都要把目标锁定在超万亿元上。

规模是一把双刃剑,一个企业做起来最得心应手,规模适中。超越最大的规模和持久的基础,追求更好的生活和品质,才是一个企业存在的真谛。

事实上,企业的自发过程往往是一个扩张和扩张的过程,只有不断加强企业管理,才是细化和优化的过程。

我记得我插队的时候学会了两个技巧:修剪树木和杂交育种。没想到几年后它们被用于企业管理,结果是精简企业,发展混合所有制。

为什么说「管理」和「经营」从来都是两码事?

04

坚持盈利的

八字原则和五优方针

做企业不能只降价,只争价格。

最理想的状态是价涨份额不丢、量增价格不跌。,价格和销量是矛盾的

当价格和销量不可兼得时,我们思考问题的原点应是确保合理利润,找到价格和销量之间的最佳平衡点。

企业必须在市场上有一定的话语权,在定价上要有主动权,否则就只能靠天气吃饭,就像汪洋大海中的一只小船,无法掌控自己的命运,以牺牲价格为代价增加销量是不可行的。

西蒙先生算了一下账:一个产品降价20%,企业利润下降15%,而降价5%,企业利润下降60%。

因此,在失去股价和保持股价两种做法之间,走价格竞争的企业往往都倒闭了。

所以在金融危机中,西方大企业采取的应对措施都在缩水。比如航空公司会理性停飞一些航班,而不是降价送票。

世界500强企业中,日本企业的相对利润率最低,日本企业的竞争文化是由于土地市场狭小而形成的。他们认为市场份额非常重要,所以他们的价格非常低。

这方面应该向德国学习。德国产品质量一直不错,价格也比较高。折扣不多,但客户可以放心。

关于我们能否通过低价策略赢得竞争的成功,西蒙先生在他的书中引用了宜家和阿尔迪斯超市的例子。他认为,除非有宜家这样的特殊产品功能,或者阿尔迪斯超市这样的管理模式,能够获得供应商极低的价格,我们才能获得低价优势。现实中能做到低价高利润的企业少之又少。

我很赞同这个观点。

过去,中国国内的婴幼儿奶粉行业是一个很好的行业,但后来发生了三聚氰胺事件,导致整个行业遇到了严重的信任危机。

虽然这次事件是非法奶农和奶粉厂负责人违背企业家道德良心造成的,但客观来说,不正确的价格定位也是一大诱因。当时,一些地方官员说,恶性低价竞争是“强迫卖淫”的原因。

企业要想盈利,其产品必须有合理的价格。成本是刚性和边际的,企业不可能永远降低成本,到了一定程度再降低成本一定是以质量为代价的。

我们应该走高质量高价格的路线,而不是低质量低价格的路线。

好的价格和利润从哪来呢?

我主张“质量上上,价格中上”的八字定价原则和“优技、优质、优服、优价、优利”的五优方针。

“论质量,论价格”是我在北新工作的时候提出来的,一直沿用到现在,就是说质量上要有超额成本,也就是把产品做得更好。

虽然这样做需要更多的成本,但可以打造品牌,赢得长远利益;在保证质量的前提下,既要保持价格稳定,不搞价格战,又要适当盈利和收益,维护客户的长远利益。

如何保持价格在中间以上,保持利润?

这取决于“五优”战略,即用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。而且,只有好的价格,好的利润,才能支撑好的技术,好的质量,好的服务。

作者简介:宋志平,管理工程博士,中国上市公司协会主席,中国企业改革与发展研究会会长。作为央企的杰出领袖,宋志平同时担任中国建材集团和国药集团董事长,带领两家企业跻身世界500强。

本文为《管理常识》(ID:Guanlidechangshi)第一期,摘自《企业迷思》,机械工业出版社出版。请联系我们进行授权。